| Reset | A - | A + |
Главная \ Новости \ Архив новостей \ Российская отрасль промышленного строительства
Российская отрасль промышленного строительства
Архив новостей
21.03.2013 00:00

Журнал ЭКСПЕРТ

Вся надежда на интеграторов

Ольга Рубан

 

В России до сих пор не сформировалась полноценная отрасль промышленного строительства. Есть лишь отдельные точки роста. Там знают, как быстро приобрести недостающие компетенции, там готовы активно включиться в процесс обновления индустриального капитала страны. Однако внешние обстоятельства не благоприятствуют такому развитию событий

Запуски новых машиностроительных заводов, металлургических и химических комбинатов, нефтеперерабатывающих комплексов, электростанций и тому подобных промышленных объектов в новой истории России случаются редко. Они стали штучным продуктом. И это при том, что потери промышленного капитала в стране приблизились к угрожающим 75%.

В чем же причины хронического недостроя?

Ответ на этот вопрос мы искали у главных действующих лиц, ответственных за создание индустриальных активов: у заказчиков, которые, несмотря на все неопределенности, инвестируют в новые предприятия; у подрядчиков, которые берут на себя немалые риски и своими руками и мозгами воплощают бизнес-идеи заказчиков в железе и бетоне.

Как выяснилось, системно отстраивать Россию сегодня, по большому счету, просто некому.

Процесс непрерывного восполнения промышленного капитала прервался еще в 1980-е, и целое поколение почти ничего не строило. Иссякла смелость затевать масштабные, ответственные стройки. Утрачены практические навыки строить много, часто и на высоком профессиональном уровне. Основная масса участников рынка работает вне конкурентного поля, расходует ресурсы неэффективно и в конечном результате не заинтересована.

 

Но именно сейчас в сфере промышленного строительства назревает перелом. Эпоха хронического недостроя, судя по всему, скоро закончится. У серьезных игроков есть шанс, воспользовавшись ожидающимся всплеском спроса, не только вырасти в интеграторов полного цикла и развить свои отдельные бизнесы, но и создать деловую сеть, стать центрами кристаллизации и сформировать состоятельную отрасль, уровень компетентности которой будет соответствовать задачам, стоящим перед страной.

Удастся ли отечественным компаниям совершить такой рывок? Или нам придется сдать эту важнейшую для обустройства страны сферу хозяйства иностранным инжиниринговым фирмам и надолго смириться с зависимостью от них? В этом главная интрига предстоящего десятилетия.

Слишком мелко нарезали

Предыстория убогой пока российской отрасли промышленного проектирования и строительства изобилует громкими достижениями. СССР строил много и по-крупному: в стране возводились сотни масштабных, технологически сложных промышленных объектов, в том числе из разряда «впервые в мире»; были развиты все необходимые компетенции — от проектирования до строительно-монтажных и пусконаладочных работ. Однако в первой половине 1990-х эта мощная система промышленного строительства была полностью разрушена. И лишь очень небольшая часть ее обломков была использована для создания уже российской отрасли.

В отличие от стран Запада, где ключевые для промышленного строительства компетенции сосредоточены у крупных инжиниринговых фирм, в СССР подобные компетенции были распределены среди целой сети организаций — исследовательских, проектных и инженерных. Отдельно существовали строительно-монтажные тресты, которые возводили новые сооружения. Функцию интеграторов в этой сети выполняли отраслевые министерства и подчиненные им отделы капстроительства на местах. На них же лежала ответственность за управление проектами от начала до конца.

Когда плановая экономика была демонтирована, эта система распалась на отдельные ячейки. Приватизация довершила ее разрушение: обломки ячеек порознь перешли в разные руки. Их судьба сложилась по-разному. Тяжелее всего пришлось отраслевым исследовательским и проектным институтам — большинству из них так и не нашлось места в рынке, и они сгинули. «Идеологи приватизации не рассматривали исследовательские и проектные институты как производителей чего-либо ценного. Поэтому многим из них не нашли сколько-нибудь заинтересованных хозяев. Не у дел остались, например, Гипроцветмет, проектный институт цветной металлургии; Гипромез, занимавшийся проектированием металлургических заводов, и так далее, — рассказывает Михаил Рогачев, директор Российского фонда технологического развития. — С другими обошлись не лучше. Вместо того чтобы приватизировать крупные институты целиком, вместе с опытно-промышленной базой, их отделения раздали разным компаниям: рука стала принадлежать Петрову, нога — Иванову, а голова — Сидорову. Это была большая ошибка приватизации! Многие проектно-технологические институты, которые могли дать начало серьезным инженерным компаниям, были уничтожены».

Строительные мощности тоже заметно помельчали. Крупные строительно-монтажные тресты исчезли. На рынке остались их обломки: разрозненные, сравнительно мелкие и не вполне квалифицированные игроки.

Таким образом, в большинстве отраслей новой российской экономики не осталось серьезных активов, на базе которых могли быть созданы крупные национальные игроки в сфере промышленного проектирования и строительства (исключения представляют естественные монополии — атомная энергетика, железнодорожное хозяйство и проч., но там хватает своих проблем). Последствия той «нарезки» будут сказываться еще долго: даже сейчас, по прошествии двух десятилетий, в России все еще ничтожно мало крупных профессиональных компаний, делающих бизнес на строительстве новых промышленных предприятий.

Несостоявшиеся инкубаторы

Крупные компании попытались пустить доставшиеся им при приватизации обломки советской системы в дело — они стали создавать на их основе маленькие доморощенные инжиниринги для собственных нужд. Однако появление подобных внутрикорпоративных структур никак не способствовало зарождению в стране самостоятельного квалифицированного бизнеса в сфере промышленного строительства. Скорее наоборот. Зато они здорово осложнили зарубежным инжиниринговым грандам захват российского рынка.

Первыми развал советской системы промышленного строительства почувствовали на себе те сырьевые компании, чьи бизнес-процессы предполагали регулярное сооружение новых объектов — для обустройства скважин, рудников, карьеров; для транспортировки, разделения и переработки добытых полезных ископаемых и т. д.

Проектировать и строить для них эти объекты в 1990-е было некому. О профессиональных отечественных игроках тогда еще никто не слышал. А зарубежные фирмы, которые как раз в это время активно пытались зайти на огромный неосвоенный российский рынок промышленного строительства, показали себя не с лучшей стороны. «Чтобы компенсировать потенциальные риски, на которые можно наткнуться при реализации проектов в России, зарубежные инжиниринговые фирмы добавляли к стоимости контракта, аналогичного западному, 20–50 процентов», — поясняет Сергей Мишин, независимый аналитик рынка, в прошлом директор департамента капстроительства «Сибура». При таких наценках зарубежные игроки еще и роняли хваленое западное качество. «Они быстро поняли, что в нюансах здесь никто особо не разбирается, а значит, можно халтурить и экономить. Они ставили на российские проекты самых слабых специалистов, ослабляли внутренний контроль и так далее, — говорит Мишин. — Поэтому услуги, оказанные одной и той же инжиниринговой фирмой клиенту, скажем, в Берлине и клиенту в Красноярске, по качеству отличались существенно».

Отсутствие адекватного предложения подвигло наших сырьевиков обзаводиться собственными инженерными мощностями. В конце 1990-х этот процесс стал массовым. ЮКОС, «Норникель», «ЛУКойл», «Транснефть», «Русал» и другие крупные корпорации выстраивали внутри себя исследовательские, проектные и строительные подразделения, дублировавшие функции профессиональных инжиниринговых фирм. Делали они это кто во что горазд. «Единой отработанной бизнес-модели у наших компаний не было. Каждая лепила из того, что было. В итоге фигурки у всех получились разные», — отмечает Сергей Мишин.

Преуспеть на этом поприще смогли единицы. Почему так вышло? Все дело в специфике инженерной деятельности — она требует особых подходов к управлению интеллектуальными активами и творческой частью персонала. Там, где ее пытаются развивать как придаток производственного бизнеса, ничего хорошего не выходит.

В силу этой и ряда других причин крупные сырьевые компании так и не стали «инкубаторами» — они не смогли вырастить внутри себя будущих самостоятельных игроков рынка промышленного строительства, как того ожидали многие. В 2000-е сырьевики, стремясь избавиться от непрофильной деятельности, стали отпускать свои бывшие инженерные подразделения в самостоятельное плавание. Однако сформировавшиеся в неконкурентной среде «птенцы» не выросли в заметных участников открытого рынка.

Розы на помойке

Начало 2000-х можно принять за точку отсчета: в России начал наконец формироваться рынок промышленного строительства. Первыми излишки спроса на открытый рынок выплеснули сырьевики, в первую очередь нефтянка. После того как мировые цены на нефть скакнули с 25 до 100 с лишним долларов за баррель, у нефтяных компаний появились и средства, и потребность инвестировать в основные фонды уже всерьез. Вслед за сырьевиками активизировались химики, завязанные на переработку нефти и газа. Во второй половине десятилетия созрели машиностроители — им понадобились новые заводы с современными технологиями. На этот же период пришлась волна промышленных строек, инициированных работавшими на российском рынке иностранными производителями, которым после дефолта 1998 года стало выгодно создавать производства на территории России. У большинства этих и других потенциальных заказчиков не было собственных инженерных мощностей. Их спрос начал раскручивать открытый рынок промышленного проектирования и строительства.

Предложение соответствующих услуг к тому времени тоже появилось. Однако подрядчики, поставщики этих услуг, в основной своей массе были слишком мелкими. Взросление этих «мальков» идет уже второе десятилетие, но не успевает за растущими запросами потенциальных заказчиков. «В России сейчас большое количество малых инженерных компаний с персоналом от 10 до 100 человек. Они будут медленно эволюционировать. Лет за двадцать небольшой их части удастся нарастить кое-какие компетенции и увеличить персонал до 1000 человек. Эти компании смогут претендовать на сегмент небольших по масштабам проектов стоимостью от 100 до 300 миллионов рублей, — полагает Сергей Мишин. — Но прорваться в сегмент крупных проектов, от миллиарда рублей и выше, они вряд ли смогут. Им не хватит ресурсов для самостоятельного рывка».

Относительно крупных компаний-подрядчиков в стране очень мало. Но и они, как правило, не обладают полным набором компетенций, присущих классическим инжиниринговым фирмам.

Мы решили абстрагироваться от размера и поискать среди этой разношерстной публики «правильных» игроков — профессиональных подрядчиков, имеющих четкие представления о том, как приобретать недостающие компетенции. Такие компании в стране, как выяснилось, есть, их отличает высокое качество услуг и характерные для цивилизованных рынков стандарты ведения бизнеса — в первую очередь умение трезво оценивать риски и готовность нести ответственность за результат. Это малочисленная, но наиболее квалифицированная прослойка подрядчиков на отечественном рынке.

Мы выбрали нескольких представителей этой прослойки, чтобы на их примере проследить различные сценарии становления бизнеса «правильных».

Сценарий первый. Группа Е4

Группа Е4 — прямая наследница советской системы промышленного строительства в одной отрасли. «В энергетике инжиниринговое наследство СССР не дробили на части, как, например, в нефтянке. Была единая структура — РАО “ЕЭС России”. Внутри нее аккуратно собрали все проектные, инженерные и строительные активы бывшего советского Минэнерго и назвали все это группой Е4», — поясняет Михаил Рогачев. В Е4 были включены, в частности, такие знаменитые проектно-технологические бренды, как Центральный котлотурбинный институт им. И. И. Ползунова, СибКОТЭС, ЗеяГЭСстрой и др. Продуктивно работать в новых реалиях им было трудно. Это стало серьезным испытанием для рыночной компании: менеджерам Е4 пришлось преодолевать сопротивление «старого» менталитета и проводить глубокую реструктуризацию организаций с советским бэкграундом.

Развитию бизнеса группы Е4 поспособствовали масштабные инвестиции, пришедшие в большую энергетику, в первую очередь в генерацию, в середине 2000-х. С 2006 года Е4 приняла участие в строительстве и реконструкции нескольких десятков ГРЭС, ТЭЦ, АЭС, ГЭС и тепломагистралей.

Вторым фактором роста послужило то обстоятельство, что в энергетике гораздо раньше, чем в других отраслях российского хозяйства, стал широко применяться ЕРС-подряд, предусматривающий сооружение объекта под ключ одной компанией-подрядчиком (стандарт ЕРС подразумевает полный пакет услуг — проектирование нового предприятия, комплектование его оборудованием и строительство). Благодаря этому у Е4 гораздо больше возможностей практиковаться в качестве интегратора полного цикла, чем у ее коллег из других отраслей.

Доля проектов, в которых компания выступает ЕPC-подрядчиком, по российским меркам очень высока — от 40 до 70% в разные годы. К примеру, в 2011-м Е4 завершила строительство под ключ парогазовой установки мощностью 410 МВт на Краснодарской ТЭЦ (заказчик «ЛУКойл»), а в настоящее время, также на условиях ЕРС-подряда, ведет строительство Няганской ГРЭС в Ханты-Мансийском АО для «Фортума». Эта ГРЭС мощностью 1254 МВт станет первой в современной России крупной электростанцией, построенной по принципу greenfield.

В 2012 году оборот группы Е4 составил порядка 800 млн долларов.

Сценарий второй. «Промстрой»

Основой холдинга «Промстрой» тоже стали активы, оставшиеся от советской системы промышленного строительства. Но в отличие от Е4 «Промстрою» пришлось собирать ее разрозненные обломки уже после расформирования крупных строительно-монтажных трестов.

В конце 1990-х основатели холдинга объединили под своим контролем строительные и монтажные предприятия, некогда подчиненные Миннефтегазстрою и Минмонтажспецстрою. Тем самым «Промстрой» подхватил целый куст советских инженерно-строительных школ разной специализации. Главная их ценность — высококвалифицированные кадры, традиции и опыт больших строек. «Мы исходили из того, что специализированные работы по монтажу металлоконструкций, технологических трубопроводов, энергетического оборудования, электрики, средств автоматизации и так далее применимы в любой отрасли. А именно эти компетенции на 80–90 процентов обеспечивают строительство технологически сложных объектов, — основатель и президент “Промстроя” Михаил Полонский объясняет идеологию своей компании в отношении собирания активов. — В советское время эти компетенции были разведены по нескольким министерствам, занимавшимся промышленным строительством. У каждого министерства были свои подрядчики, между ними была китайская стена. Мы разрушили эту стену. И сейчас мы доказываем, что с такими активами, как у нас, можно успешно работать в любой отрасли — сегодня нефтеперерабатывающий завод, завтра насосная станция, послезавтра электростанция, металлургический комбинат и так далее».

С таким набором компетенций «Промстрой» стал практически универсальным подрядчиком. Компания работает в одном из самых инженерно сложных и трудоемких сегментов рынка промышленного строительства — строит крупные индустриальные объекты площадочного типа в сфере добычи, транспортировки и переработки нефти и газа, а также в нефтехимии и металлургии. В активе «Промстроя» уже несколько десятков успешно завершенных проектов. Правда, ЕРС-подрядов среди них единицы: под ключ компания строила ответвление от ВСТО к границе с Китаем для «Транснефти» и комплекс по очистке добытой нефти для «Самара-Нафты» (см. «В одни руки не отдают»).

Следующим этапом в развитии бизнеса «Промстроя» станет создание четырех стратегических альянсов с крупными западными инжиниринговыми фирмами — носителями современных промышленных технологий. Они будут заниматься проектированием технологической начинки новых предприятий в нефте- и газодобыче, нефтепереработке, нефтехимии и тепловой энергетике.

В 2012 году оборот бизнеса «Промстроя» достиг 400 млн долларов.

Сценарий третий. «Спектрум»

Компании «Спектрум» в отличие от двух предыдущих героев от советской системы промышленного строительства никаких активов не досталось. «Спектрум» вырос из совместного с американцами предприятия «Перестройка», которое в 1988–1997 годах занималось реконструкцией пришедших в упадок административных строений в столице — обновляло коммуникации, устанавливало современное инженерное оборудование и т. п.

У американских партнеров будущие учредители «Спектрума» научились западным подходам и стандартам ведения инженерного бизнеса и управления проектами. Когда в 1998 году российская часть команды «Перестройки» создала самостоятельную компанию, им оказалось проще и комфортнее работать не с российскими, а с зарубежными заказчиками. Свой первый контракт «Спектрум» подписал в 2000 году с «Автофрамосом», совместным предприятием автомобильного концерна Renault и правительства Москвы, строившим сборочную линию для выпуска в России модели Renault Clio.

В настоящее время компания предлагает рынку полный пакет услуг по проектированию промышленных сооружений. «Спектрум», в частности, проектировал завод строительного флоат-стекла для английской фирмы Pilkington Glass и завод молочной продукции Danone в Подмосковье; завод электротехнической продукции для французской фирмы Schneider Electric в Ленинградской области и др. Основной контингент заказчиков компании — зарубежные фирмы, желающие обзавестись собственными производственными мощностями на территории России. «Мы имеем дело только с профессиональными заказчиками, которые понимают, что они хотят производить и на основе какой технологии. Для них мы проектируем по российским стандартам здание, которое “накрывает” их технологическую линию, и закладываем все необходимые для ее работы инженерные системы — трансформаторные подстанции, очистные сооружения, дороги и так далее», — поясняет Владимир Иванов, учредитель и управляющий партнер компании. В таком качестве «Спектрум» поучаствовал в создании более трех десятков промышленных объектов.

Бизнес по промышленному проектированию приносит компании порядка 5 млн долларов в год. Наращивать обороты владельцы бизнеса намерены за счет постепенной трансформации «Спектрума» в инжиниринговую компанию полного цикла. «Спектрум» уже пробует себя в качестве интегратора в тех проектах, где с заказчиком сложились доверительные отношения: осваивает недостающие компетенции и приобретает практический опыт в управлении проектами целиком, вплоть до сдачи объекта в эксплуатацию.

Сценарий четвертый. Группа ИСТ

Группа ИСТ, занимающаяся промышленным девелопментом, выращивает компетенции тоже «с чистого листа». До середины 2000-х истовцы строили ГОКи, гидрометаллургические комбинаты, металлургические заводы и другие объекты самостроем, а в 2006 году решили перейти из любителей в профессионалы. Компания приобрела крупный пакет акций израильской инжиниринговой фирмы Baran Group (ее оборот — более 400 млн долларов) и теперь в ходе совместной реализации проектов заимствует у израильтян профессиональные подходы к управлению строительством крупных индустриальных объектов.

Первым серьезным предприятием, которое построил российско-израильский тандем, стал Тихвинский вагоностроительный завод. Формально заказчиком в этом проекте выступала группа ИСТ, а ЕРС-подрядчиком — фирма Baran. Но де-факто часть функций по интеграции и управлению процессом россияне взяли на себя — чтобы наработать необходимый опыт и компетенции. С этими компетенциями российская часть команды тихвинского проекта теперь может создавать другие промышленные объекты, в том числе не имеющие отношения к машиностроению. «Вполне реально использовать опыт людей, участвовавших в строительстве машиностроительного завода, в промышленных проектах совершенно другой специализации, — говорит Николай Добринов, вице-президент группы ИСТ. — После ввода в эксплуатацию Тихвинского завода мы проектируем новый объект — предприятие по переработке газа».

ИСТ и Baran намерены и дальше совместно реализовывать девелоперские проекты в разных отраслях промышленности. Истовцы рассчитывают, что на этих проектах инженеры компании вырастут в квалифицированных интеграторов и управленцев с очень дефицитной для России специализацией — создание новых индустриальных активов.

Как видно из нашей выборки, они очень разные, эти «правильные». Группа Е4 и холдинг «Промстрой» сделали ставку на развитие советских инженерных и строительных школ и надстраивают к ним опыт управления проектами в современных условиях, а группа ИСТ и компания «Спектрум» предпочли заимствовать элементы зарубежной инжиниринговой культуры и адаптируют западные бизнес-процессы к российской специфике.

Но при всех различиях именно из этих и им подобных компаний должны вырастать интеграторы полного цикла, способные реализовывать масштабные индустриальные проекты под ключ. Однако этот тренд если и проявляется, то очень слабо. Почему? Потому что очень сложно развивать «правильный» бизнес на помойке. А именно так сами участники рынка называют ту среду, в которой им приходится работать.

Мастера распила и любители кактусов

Самый большой спрос на услуги промышленного проектирования и строительства предъявляют государственные компании либо бизнес-структуры, де-факто контролируемые высокопоставленными чиновниками (эту категорию заказчиков мы условно назвали «мастера распила»). Однако открытый рынок этого спроса практически не чувствует. Его осваивают нерыночные игроки, так называемые кэптивные подрядчики.

Вторую многочисленную категорию заказчиков можно назвать «любители демпинга». Эти компании не сидят на бюджетных потоках, но и у них, как ни странно, нет стремления добиваться высокой отдачи от инвестиций в новые индустриальные активы. У «любителей демпинга» в отличие от «мастеров распила» нет приближенных подрядчиков. Тех, кто будет реализовывать их проекты, они ищут на открытом рынке — по принципу «лишь бы подешевле». Это основной и чаще всего единственный критерий выбора подрядчика. Из года в год, от одного объекта к другому они как заведенные действуют по одному и тому же сценарию: выгоняют одного дешевого подрядчика, разбирают недострой, несут убытки, находят другого подрядчика, тоже дешевого, снова разочаровываются, снова выгоняют, снова теряют время и деньги и снова ищут «лишь бы подешевле». В своих добровольных мучениях эти заказчики напоминают тех мышей, которые кололись, плакали, но продолжали есть кактусы.

Отсутствие зрелого заказчика — главная проблема сегодняшнего рынка. Адекватные заказчики тоже встречаются, но их можно пересчитать по пальцам, и погоду на рынке делают не они, а «мастера распила» и «любители демпинга», генерирующие низкоквалифицированный спрос.

Погода эта не способствует развитию такого характерного для зрелого рынка подхода к промышленному строительству, как ЕРС-подряд. Последний подразумевает, что заказчик отдает весь проект, «от» и «до», одному подрядчику, который несет ответственность за все и сдает заказчику полностью готовый объект. В развитых странах такой подход к промышленному строительству давно признан оптимальным с точки зрения затрат, сроков и рисков. А в России он никак не приживается.

«Такого продукта, как ЕРС-подряд, на рынке сегодня фактически нет», — утверждает Михаил Полонский из «Промстроя». Массовый российский заказчик еще с 1990-х годов, когда делались попытки воспользоваться услугами иностранных инжиниринговых фирм, пребывает в заблуждении, что ЕРС–подряд — это не просто дорого, а чересчур дорого. В девяти случаях из десяти они раздают проектирование нового предприятия, комплектование его оборудованием и строительство разным подрядчикам, свято веря, что «так будет дешевле». Тем самым они взваливают на себя массу специфических рисков, с которыми далеко не всегда достойно и быстро справляются. В итоге страдает качество их новых объектов, перерасходуются бюджеты, срываются сроки окупаемости инвестиций и так далее.

Из-за дефицита ЕРС-контрактов «правильным» подрядчикам очень трудно подниматься на высшую ступень профессионализма — становиться интеграторами полного цикла. Им просто не на чем практиковаться.

Впрочем, повышением уровня профессионализма одни только «правильные» и озабочены. А в целом картина в стане подрядчиков удручающая. Вокруг прослойки «правильных» распространилось обширное «болото некомпетентности», которое отбрасывает тень на всех, кто работает в сфере проектирования и строительства промышленных объектов.

В сегменте услуг по проектированию промышленных объектов бросается в глаза слабость крупных проектных институтов — обломков советской системы отраслевых проектно-инженерных организаций. «В проектных институтах работают либо специалисты старшего поколения, которые не владеют компьютерной техникой и автокадом, либо молодые и неопытные. Инициативные и амбициозные специалисты из проектных институтов уходят», — рассказывает Михаил Аненбург, генеральный директор СП, созданного группой ИСТ и израильской Baran Group. Аненбург столкнулся с низким уровнем квалификации российских проектировщиков на стадии разработки проектной документации Тихвинского вагоностроительного завода.

Зачастую для игроков этого сегмента характерны отсутствие ответственности за результат и стремление пустить пыль в глаза. Нередко под броской вывеской «инжиниринг» (именно так теперь предпочитают именовать себя проектные организации) скрываются откровенные пустышки. Своей некомпетентностью они дискредитируют немногие работающие на этом поле профессиональные команды. Потребители не хотят разбираться, кто есть кто в этой каше. «Многие потенциальные заказчики уверены, что российские проектные, инжиниринговые и им подобные конторы, как бы они себя ни называли, вороваты, некомпетентны и недоговороспособны. Такая точка зрения широко распространена на рынке. И она во многом оправданна», — отмечает Владимир Иванов из компании «Спектрум», которая вынуждена постоянно менять позиционирование, дистанцируясь то от экс-советских проектных институтов, то от вновь образованных псевдоинжиниринговых структурок.

Подвижки в этом сегменте если и есть, то очень незначительные. «В России стали появляться маленькие проектные организации, которые конкурируют со старыми советскими проектными монстрами. Они гибкие, предприимчивые, но узконишевые, — делится наблюдениями Михаил Аненбург. — Часто это просто временные группы, которых кто-то собрал под конкретный проект».

В сегменте строительных и монтажных услуг дела обстоят не лучше. Среди подрядчиков доминируют кэптивные компании, откровенно непрофессиональные и попросту случайные игроки.

Кэптивных компаний на рынке много — прикормленных подрядчиков заводят себе все госкомпании и подконтрольные чиновникам бизнес-структуры. К примеру, у «Газпрома» таковых три — «Стройгазмонтаж», «Стройгазконсалтинг» и «Стройтрансгаз». В отличие от независимых игроков кэптивщикам не нужно каждый раз бороться за контракт, он и так у них в кармане.

Впрочем, сами участники рынка признают, что явление кэптивного подряда — это полбеды. Гораздо больший вред рынку наносят стихийные строительно-монтажные бригады, которые наспех сколачиваются под контракт из тех, кто попадется под руку, в том числе из гастарбайтеров. Это самая многочисленная на сегодня армия подрядчиков. Их, как орков, породили заказчики — приверженцы принципа «лишь бы подешевле». Именно они демпингуют на тендерах и конкурсах, выдавливая с рынка квалифицированных игроков; именно они заполонили большинство российских индустриальных строек; и именно по ним потенциальные заказчики, в том числе адекватные, судят об общем уровне подрядчиков и о качестве услуг, предлагаемых рынком промышленного строительства в целом. Итог — стойкое неверие заказчиков в отечественных подрядчиков. На рынок оно действует как ручной тормоз: пока не снимешь — не поедешь.

Еще одно препятствие, стопорящее развитие бизнеса квалифицированных игроков, — ограниченное рыночное пространство. По оценкам отраслевых экспертов, кэптивные подрядчики и собственные инженерные и строительные мощности заказчиков оставляют независимым игрокам 25–30% рынка. Много это или мало? Объем рынка услуг по проектированию и строительству промышленных объектов в сфере добычи, транспортировки и переработки нефти и газа, в тепловой энергетике и металлургии — порядка 90–100 млрд долларов. Выходит, независимым в перечисленных отраслях доступна «поляна» размером 22–30 млрд долларов. Эту «поляну» квалифицированные подрядчики вынуждены делить не только со стихийными бригадами-демпингерами, но и с крупными профессиональными строительными компаниями из Турции и Югославии, которые по качеству работы и производительности труда пока превосходят лучших российских игроков.

Что мы имеем в сухом остатке? Из-за искусственно зауженного рыночного пространства; дефицита крупных, сложных заказов, в том числе в формате ЕРС; засилья вопиюще некомпетентных игроков; отсутствия квалифицированного спроса и тотального недоверия участников рынка друг к другу рынок профессиональных услуг по проектированию и строительству промышленных объектов не развивается теми темпами, на которые он способен.

Чья возьмет

На что мы можем рассчитывать в будущем? Все зависит от того, как будет меняться расклад сил на рынке — возобладают ли «правильные» над «болотом». Пока «правильных» еще очень мало для огромной необустроенной России. У них до сих пор нет профессионального сообщества, они вообще не знают о существовании друг друга. Смогут ли эти квалифицированные, энергичные, но разрозненные игроки переломить ситуацию в свою пользу или «болото некомпетентности» подавит их своей массой и они сочтут за лучшее продаться иностранцам?

Порох в пороховницах у «правильных» явно есть. Они настойчиво ищут способы быстро заполучить недостающие компетенции. Некоторые из них при этом демонстрируют «высший пилотаж» — нанимают в субподрядчики иностранных инжиниринговых грандов. Это самая крутая и самая короткая из всех возможных траекторий, ведущих к их профессиональной вершине — статусу интеграторов полного цикла.

Компания «Промстрой», к примеру, сумела договориться с итальянской Tecnimont — крупной инжиниринговой фирмой полного цикла с мировым именем, специализирующейся в том числе на очистке газа от серы. Разработанный итальянцами техпроцесс — самый совершенный. Tecnimont готова работать на субподряде у «Промстроя», в частности на строительстве газоперерабатывающего завода в Оренбургской области для ТНК-ВР (этот проект ТНК-ВР анонсировала незадолго до слияния с «Роснефтью», и сейчас его судьба не ясна). «Сероочистка — конек итальянцев. Мы планировали отдать им субподряд на все технологическое ядро установки, а сами выступать интеграторами. Заодно рассчитывали перенять опыт управления проектированием и поставками оборудования, — поясняет Петр Лямцев, вице-президент “Промстроя”. — Западные инжиниринговые фирмы — это ведь не только технологии, это и связи с поставщиками, и собственное производство, и свои лаборатории. На все это они потратили многие годы и многие миллионы долларов, нам надо постараться перенять у них по максимуму».

А компания «Спектрум», получив контракт на проектирование нового терминала красноярского аэропорта Емельяново, привлекла в качестве субподрядчика британскую инжиниринговую фирму Buro Happold — одного из мировых лидеров в области конструирования сложных металлических перекрытий для больших закрытых пространств без перегородок. «Мы пытаемся убедить недоверчивых европейцев, что “Спектрум” — правильный партнер для совместной работы в России, что нам необходимо нарабатывать форматы такой работы и объединять компетенции с тем, чтобы выдавать клиентам совместный продукт высокого уровня», — говорит Владимир Иванов. Потренировавшись в Красноярске, «Спектрум» рассчитывает в будущем в тандеме с Buro Happold занять эту специфическую нишу, связанную со строительством сложных перекрытий для промышленных объектов, транспортно-пересадочных узлов и проч.

Одним словом, они молодцы, эти «правильные». Но все их усилия могут обесцениться, если они не соберут из себе подобных критическую массу, не образуют наконец полноценную отрасль с четкими правилами игры и отраслевыми стандартами качества и не выдвинут из своей среды авторитетных экспертов, мнению которых потенциальные заказчики будут доверять.

Времени на собирание отрасли у «правильных» не много. «Именно сейчас логика развития толкает целые отрасли промышленности к радикальной модернизации, — утверждает Михаил Рогачев. — В инжиниринговых услугах нуждаются нефтехимия, переработка газа, включая производство сжиженного газа; все подотрасли, связанные с освоением морского шельфа; биотехнологии; переработка твердых бытовых отходов; рекультивация земель, загрязненных радиоактивными отходами и нефтепродуктами; инфраструктура промышленного назначения и так далее. У отечественных компаний есть отличные шансы вырасти на волне этого модернизационного спроса».

Всплеск обещает быть внушительным. Анализ инвестиционных программ крупных компаний и государственных программ модернизации и развития позволяет предположить, что капвложения в сферу добычи, первичной переработки и транспортировки нефти и газа (включая сжижение газа) до 2020 года составят 17,6 трлн рублей (в ценах 2011 года). В нефте- и газохимии в тот же период запланированы инвестиционные проекты в объеме 0,8 трлн рублей. В тепловую генерацию и распределительные сети ожидается поступление 8,6 трлн рублей.

Если к приходу этой волны «правильные» успеют объединиться и выработать общую стратегию, они смогут влиять на качество нового спроса. Одновременно расширится поле для их деятельности: за счет прихода на рынок новых заказчиков увеличится доступное независимым игрокам рыночное пространство — с нынешних 25–30 до 40–50%. Тогда «правильные» наконец почувствуют свою нужность здесь и сейчас, увидят перспективы для роста бизнеса, ощутят мощный драйв созидать, и «болоту» не останется ничего другого, кроме как отступить. Таков самый благоприятный из возможных сценариев развития событий.

Но не стоит забывать, что помимо «болота» есть еще как минимум две силы, которые не прочь перекроить этот растущий рынок по-своему. Первый, кто уже активно мешает «правильным» усиливать свои позиции, — российское государство. «Мы всерьез опасаемся, что вся экономика в России станет государственной. И рынок промышленного строительства будет обслуживаться либо государственными, либо контролируемыми государством компаниями. Такая тенденция четко прослеживается на протяжении последних 12 лет, — говорит Владимир Иванов из “Спектрума”. — Тогда для нашего бизнеса останется совсем маленькое поле, и мы сдохнем».

Вторую угрозу для наших «правильных» несет противостояние с крупным зарубежным инжиниринговым бизнесом, который вот уже два десятилетия учится работать на российском рынке. «Иностранцам будут интересны те российские компании, которые разовьют у себя компетенции, достаточные, чтобы выполнять EPC-подряды, и продемонстрируют способность управлять крупными проектами», — уверен Петр Лямцев из «Промстроя». Речь фактически идет о наших «правильных». Западные инжиниринговые фирмы будут их либо скупать, либо теснить в лобовой конкуренции на той небольшой «поляне», которая доступна независимым игрокам.

Насколько оперативно сумеют организоваться «правильные» и как быстро будут бежать обе «темные лошадки», предсказать трудно. В любом случае ждать развязки интриги осталось недолго: о том, кто осмелится отстраивать Россию, мы узнаем в течение ближайшего десятилетия.

 

Журнал Эксперт.

 

Поиск

Технико-экономические преимущества установок СЖТ-Модуль

Все можно сделать лучше, чем делалось до сих пор. Г. Форд


1. Существующие установки переработки углеводородного сырья на НПЗ и НХЗ включают в себя физические и химические энергозатратные процессы. Технико-экономическая эффективность таких установок зависит от минимальной мощности производства, которая обеспечивает выпуск качественного целевого продукта.

Минимальная мощность современного НПЗ ≈ 1 млн.т/год (с глубокой переработкой – от 5-7 млн.т/год).

Установки «СЖТ-Модуль» позволят существенно снизить капитальные и энерго- затраты переработки и получить целевые продукты заданного качества вне зависимости от мощности проектируемого производства.

2. Существующие промышленные установки – крупные сооружения, занимающие значительные площади.

Установка «СЖТ-Модуль» в несколько раз компактнее и может комплектоваться в контейнерах.

3. Себестоимость переработки углеводородного сырья в целевые продукты установками «СЖТ-Модуль» на 30-40% ниже, чем при существующем крупномасштабном производстве из соответствующего сырья.

4. Возможность подбора технического режима переработки для различных углеводородов позволяет расширить сырьевую базу ТЭК.

5. Модульный принцип установок «СЖТ-Модуль» обеспечит высокую надежность и ремонтопригодность создаваемых производств.

Copyright © 2010 ООО "Технологические инициативы"

All Rights Reserved.

ООО "Углеродтопхим технология"
Алексей Озеренко
тел.: +7 495 997 24 36
info@uglerodtophim.ru

Курс ЦБ РФ USD и Forex EUR/USD - ИА «Финмаркет» GISMETEO: Погода по г.Москва